用 好 奖 励  (引自＜千里行＞）

      狄尔和肯尼迪总结到：无论在管理中如何引导，人们都不会通过鼓励而自动变成为“成功的”“聪明的”的人。只能鼓励他们以某人为榜样，他只是一个普通人，但是看到人家有多么成功，就会认为自己也可以那样成功。
      “当面表扬，背后批评”虽然被认为是管理组织中一条箴言，但在强调合作，强调发挥集体作用的今天，却显示出了它在应用中的局限性。如何用好奖励，我认为注意几个方面。
       1、是手段还是目的。
       作为一个领导者，必须明确知道奖励是一种手段而非目的，为达到何种愿景才进行奖励，必须明确地让组织成员知道，并通过怎样的努力和达到什么样的程度就可以得到奖励。
       2、让每一个成员都获得奖励的机会。
对成员进行奖励，并不意味着一定要做出那种惊天动地的成就和贡献，教育者在工作中持续不断地寻求自身的价值，为学校的改革不断作出一点一滴的贡献，这些都是值得奖励的。在奖励中加上很多的限制条件，如“只奖励10%”，“工作三年以上的老师才有资格”等等，都严重降低了奖励的效果（要记住，奖励不是目的而是手段），必须保证要尽量多的人成为成功者，一个团队有焕发的生命力。有研究表明，奖励总数的1/2最适合调动人的积极性。
如果对少数人或少数小组进行奖励，往往会招致其他大多数人的妒忌而产生负面效应。
        3、提高奖励的真实度，降低奖励的频率。
       传统研究表面，如果奖励过于频繁，将会失去效果，有道是过犹不及。管理者在花费努力去奖励时，更应该花费精力去考虑，在工作的哪一点上，奖励是最有效的。给予成员的奖励，应该代表了发自内心的任何和赞扬，一旦失去了真实，奖励就会带来负面的影响。
       4、奖励和事迹同在。
      一般来说，我们总是看到奖励是一种单一的形式，如果大多数成员认为奖励太随意或不合适，就会起反作用。所以在奖励成员的认定上，要明确标准，争取大多数人的意见，并且伴随着奖励，要有事迹说明，通过事迹说明，让其他人了解这些成员对某工作所做的能力。
       5、用好象征性奖励。
       奖励并一定是实物就效果好。运用实物很可能招来同伴的怨恨，用好证书、徽章、匾，仪式等，对于激发成员的内在动力更有价值。
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