建设性面对冲突--yyyyyy

建设性面对冲突

不必过激，也不要躲避。冲突，本该是合作良机。
Bill Kuehn、Steve Wille 　　
　　有些人总是希望同事之间的冲突可以"随风而逝"，但是请你回想一下：你是否曾在与他人发生严重冲突后，通过努力较好地化解了矛盾？这难道不比你自欺欺人地假装什么事也没发生更好吗？
　　你希望化解冲突，希望大家能够取得一致意见，但是事情并非总能如你所愿。如果两个很聪明的人发生了争执，而他们双方都没有错，你会怎样处理这种状况？如果他们双方都有错，你又会怎么办呢？
　　我们可以从分析冲突的起因入手。美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow）在他的人类需求层次理论中写道：一旦人的基本需求得到了满足，他就会将它们置于一旁，向着更高的需求目标进军。生存是人类最基本的需求，在这个层次，人完全有充分的理由以自我为中心。你会尽一切可能满足自身对食物、饮水及庇护所的需求－－－即使与他人发生冲突也在所不惜。一旦这些基本的物质需求得到满足，你的需求层次又上升一级，开始追求满足家庭以及所属群体的需求。此时，冲突将发生在你所属的群体与其他群体之间。
　　人们在工作中不会为生存以及安全这类基本的需求问题太过烦恼，他们的需求层次跃升为对工作成就的追求。最初，你可能以为要实现工作成就，同事之间的合作是少不了的。然而，在这个需求层次，同事之间却常常产生冲突，因为你们每个人都希望漂漂亮亮地完成工作，但是每个人又对如何做好工作意见不一。这类冲突可能会非常激烈，因为大家各有各的手段。
　　根据著名的企业顾问公司Human Synergistics的报告，人们在面对冲突时，主要有下列三种反应：消极防卫、积极防卫、以建设性的态度对待冲突。它们的区别在于，对冲突做出回应者应对他人以及获取结果的方式各不相同。
消极防卫：设置防护屏障
　　对冲突采取消极防卫态度的人会在自己的周围打造一个防护屏障。如果他想改善自身处境，就会条件反射似地做出完全相反的举动。举个例子，某个员工在参加公司的会议时一直都是不声不响的，但是，当他被迫提高自己的参与度时，他可能就会大声地发表意见，甚至把会议桌敲得砰砰作响。
　　逃避者：时间会愈合所有的伤口。逃避者认为，只要自己一直耐心地等待下去，问题将自然而然地消失。但是实际上，时间并不能愈合所有的伤口，相反，有的伤口甚至会被感染。避让不失为一种有效的策略，但是一味逃避所有的冲突，只会使你的内心逐渐充满恐惧与愤恨，因为你没有采取任何措施去解决隐藏在冲突背后的问题。如果你就是这样一个逃避者，那么从现在开始，你应该相信自己完全有能力处理好冲突，而不是继续做它的牺牲品。
　　退让者：你是赢家，我是输家，所以你不会讨厌我。主动退让者的取胜策略是先做输家，以获取赢家的好感。这个策略在一定程度上还是非常有效的，人们会喜欢这类退让者，但不幸的是，他们未必能获得别人的尊敬。同时，他们还会因轻易让步、毫无立场而错失很多机会。如果你是一个为了化解冲突不惜做出妥协的人，那么请继续运用你高超的交际技巧，但是不要轻易折腰，一定要坚持自己的立场。不管最后的输赢结果如何，你都会对自己勇于表达意见的做法感到满意。如果你取得了比你期望的更多的成就，也不要惊讶，这是你该得的！
　　监管者：如果我们这次为你网开一面，以后所有的人都会要求我们网开一面。规章制度是监管者的防御武器，对他而言，坚持这些规则要比追求结果重要得多。规则自有其存在的理由，但是，它们除了字面意义以外，还有更深的内涵。如果一味拿字面意义上的规则做幌子，你只会变得刻板、固执，而它们也会对你产生反作用。如果在某种情况下，你既无规章可循，又必须采取行动，你会怎么办呢？你会坐着傻等吗？
　　隔离者：我的上司认为应该这样……隔离者会给自己寻找一个有权势的人物做依靠，然后把他当成"保镖"，躲在他的身后。问题是他们常常把自己的精力花在狂热地追求这类权势人物上，而不是去积极地拓展自己的技能。所以一旦失去了"保镖"的庇护，他们就不知所措。他们对权势人物无比忠诚，但对方对他们的态度却并非如此。他们很可能被大家看成是对上级唯唯诺诺之人，并且，一旦靠山离开了，他们也很容易被别人所取代。如果你属于这一类人，你应该学会自立并且要有自己的主见。
积极防卫：不惜一切代价
　　对冲突采取积极防卫态度的人一般都是先发制人型的，他们会不惜一切代价，确保自己能够控制整个局面并赢得最后的胜利，他们对失败、挫折无比痛恨。
　　支配者：一切都得按我的方式来做。当支配者走进会议室后，他会想方设法操纵会议。他们很清楚地知道自己的目的地在哪里，但是无论这个方向是对或错，他们都期望其他人能够紧紧追随。他们相信只有不断进攻才能使自己免遭失败。他们要么想控制他人，要么不想自己被人控制，这样一来，权力便显得无比重要，他们会对之孜孜以求。
　　如果支配者向他人表示真正的关心，可以让他的行为方式更低调一些。这会使对方更乐意听从你的领导，因为你是以真诚帮助的态度对待他们。
　　恶化冲突者：只要我一发脾气，就能得到我想要的东西。不管发生什么情况，恶化冲突者的第一反应就是觉得很生气。不管冲突的严重程序目前处于哪个级别，他都会让它更加恶化。他们会以攻击他人的种种不是来突显自己的良好形象。不幸的是，这样做反而常常弄巧成拙。
　　恶化冲突者并非无药可救。如果他们能够认识到大多数卷入冲突中的人都是善意的，都希望把问题解决掉，他们就可以发现其实对手的提议也有其正确的一面。诚然，也有一些人是不怀好意而来的，但是，如果你能认真考虑其他人的观点，并且关注他们的利益，你就更有可能顺利地化解冲突。
　　强硬的竞争者：我一定要打败你。竞争者与主动退让者是完全对立的两种人。竞争者认为只有获胜，才有机会赢得他人的尊敬与崇拜。这两种人在"度"的把握上都有问题。前者一味投身于竞争当中，后者一味做出让步，而实际上，只有适度地参与竞争以及适度地做出妥协才是明智之举。
　对竞争者而言，如果他把"嬴"作为自己惟一的目标，卷入冲突中的另一方可能会被杀得片甲不留，并且会有很多事情都变得不可收拾。但是你不要忘了，管理冲突的目的是为了化解冲突，完成工作。如果其他人都精疲力竭了，那你们还能做成什么事情呢？只有有趣的竞争、提升工作积极性的竞争以及有助于督促大家改进工作技能的竞争，才是好的竞争。这种形式的竞争可以帮助竞争者变得更加实干，使他将注意力集中在自己努力想完成的工作上，而不是一味追求在冲突中获胜，以为只有这样才能突显个人的重要性。
　　完美主义者：这还不够好。关于完美主义者，我们首先要承认的是，他们是团队中的人才，因为这类人会尽量把事情做好。想把事情做好本身并没有错，但是，如果你过分追求完美，情况就不同了。如果客户并不要求一切尽善尽美，但你却花了比较多的时间去完善每个细枝末节，这将导致项目进度的拖延，客户甚至还可能因为它久未完结而决定放弃。
　　我们还要关注的一个问题是，完美主义者对其他团队成员的影响。由于前者的注意力总是聚焦在做得不好的工作环节上，他的"吹毛求疵"可能会打击其他员工的士气。如果其他人都丧失了工作积极性，那你就只好一个人包揽所有的活了。要解决这个问题，下面这个方法看来不错，因为它更加注重实效：所有的团队成员先确定工作质量的可接受程度，然后再看看实际上大家能完成到什么程度，再根据先前定下的标准，完善需要完善的地方，其他的就不必太强求了。
建设性态度：化冲突为机会
　　对冲突持消极防卫或积极防卫态度的人认为冲突是对自己的一种威胁；而对冲突持建设性态度的人则认为，冲突给了他一个改善事态发展的机会，并且相信争执也会带来好结果。
　　注重实效型：根据事实找出解决办法。不管情况如何，注重实效的人都会把个人情绪抛在一边，他们只想知道"我们能做点什么呢？"他们不会去细究事情的过去，然后责备别人："你怎么会把这些事情弄得一团糟呢？"他们需要的是事实，并且他们愿意根据事实找出解决方案，他们会接受任何有效的建议，不管这是他们自己提出来的还是对手提出来的。
　　自我授权型：我打算这样做……自我授权型的人非常具有主人翁精神，并且乐于承担责任。在与他人发生冲突时，他们不会一味责备对方，而是专注于做好自己能控制的事情。他们不认为自己是弱势的一方。在他们眼中，危机既是挑战也是机会，他们通常能想到在他人看来几乎不可能有效的解决办法。
　　建立关系者：首先，让我们认识一下彼此。在处理导致冲突的问题之前，建立关系者希望能先了解其他卷入冲突中的人，并与对方建立私人关系。在每个周一的早上，他们可能会这样问身边的工作伙伴："周末过得怎么样？"他们这样说的用意不在搭讪，而是真的想知道这个问题的答案。根据他们以往的经验，这种私人关系能够帮助他们安然度过困境。
　　抚慰者：我知道我们一定能把问题解决。抚慰者的第一信念是"双赢"，他们首先会去弄清楚如何才能让卷入冲突的另一方有所得，因为在他们看来，"如果我帮助你得到了你想要的东西，你也会帮助我得到我想要的东西。"请不要把这个概念与损己利人相混淆，因为后者是以牺牲你自己的利益来换取他人的快乐，"双赢"是指双方都各有所得。抚慰者最关心的是发生冲突的双方最后都能带着满意的感觉，握手言和。
　　借助这四种建设性的方法，冲突也会成为机会。你可以运用前两种方法，在一些意料之外的领域发现新创意，实现大突破，甚至获取成功。后两种方法可以帮助你通过与别人建立联系，并且进行有意义的交谈（这有助于成功地化解双方的冲突），改善你们之间的关系。
　　在工作中，同事之间发生冲突是不可避免的。面对冲突，你愿意担当一个建设性的角色还是破坏性的角色？本文已经告诉你，以建设性的态度应对冲突无疑是一个更为明智、更为有效并且能真正解决问题的策略。

原文摘自www.thrivingonconflict.com网站，Bill Kuehn、Steve Wille以及Human Synergistics International登记版权。刘艳群译。

[ 阅读全文() | 回复(0) | 引用通告() | 编辑 ]

Post by yyyyyy 发表于 2007-2-28 7:42:34

发表评论：